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人才强企稳步推进 双向通道势在必行
新闻来源:《正方报》  作者:正方   发布时间:2018-10-10  
  编者按:8月15日,集团成立“双向通道工作委员会”,旨在加快企业双通道建设落地,推进人才强企战略。9月,集团制定《双通道战略实施纲要》,从工作目标、指导思路、组织协调和实施部门、实施内容和进度安排等5个方面明确了双通道建设的原则、要求、实施主体以及主要任务等内容。作为践行正方企业使命的重要战略,双通道建设正循着清晰可见的线路图向正方员工走来。此次,《正方报》摘选双通道实施内容、进度安排这2项内容,以供员工学习。  

双通道战略实施内容

第一阶段(持续1-2个月),各工作小组集中精力制定晋级评价标准和定级标准,形成实施方案,经员工评议后汇总,提交工作委员会评审。
第二阶段,晋级评价标准通过评审的岗位,由人力资源部门负责统筹“定级别”,并制定相配套的薪酬体系方案,提交工作委员会评审。评审通过的岗位即安排培训和试行。
第三阶段,人力资源部门在试行的基础上,组织搜集、汇总试行情况反馈,形成试行情况报告,并提出优化方案,提交工作委员会审议。
第四阶段,追踪观察双向通道的运行情况,制定双通道体系的其他配套措施,完善相应制度,向全集团推广。
一、评价标准的建立和难点
岗位评价标准是双通道战略实施的重点和难点,具有工作量大,专业性强的特点。
(一)评价标准需要细化到具体岗位和岗位的具体级别。评价标准是基于具体岗位(以及岗位级别)上工作的要求,而非针对岗位上的员工个人。
(二)评价标准是多维度的,但主要由价值和贡献(即客户满意标准)、行业标准(执业资格、岗位任职资格)两个维度组成,同时将企业文化价值标准融入其中。
价值贡献维度的确立要经历一个从上至下,再由下至上的过程。从上至下指的是集团和产业总目标(不仅限于业绩目标,也包括战略意图等)分解到具体岗位。由岗位所属直接领导认定岗位所需提供的主要价值点和贡献,提取或转化成可量化指标,设置平衡点,建立岗位期待。它关注员工在本岗位所发挥的价值和所作出的贡献的大小,与其岗位等级对应。由下至上指的是标准的设置需要契合岗位实际,理清岗位成长轨迹,有针对性地提出各等级应发挥的价值和做出的贡献。关注员工能力和素质的提升。
不同序列和等级使用不同的评价逻辑。一般来说,首先重视以结果导向设置评价标准。确实不能转换成结果导向评价标准的,设置可检核的过程评价关键标准。就具体岗位来说,等级越低,越侧重过程评价,它是达到预定结果所必须经过的过程的细化,也是对员工指引的具体部分。层级越高,结果考核的比重就越高。
在评价标准的建立上,要切实践行“做事作风”和“创新观”,“切忌不深不透”,要“求深”、“求精”,例如暂不要将经营业绩、工龄、学历等已有考核办法的指标作为晋级的评价标准,而是要围绕前述两个主要维度不断提炼、归纳。
在评价标准的描述上,忌宽泛空洞,需想方设法转换成清晰、可量化、可检核的标准。
(一)总目标分解后,各层次应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准。提取指标后,对应等级的平衡点的量化指标的选取应接近实际,并具有一定的挑战性,不宜过高或者过低。
(二)员工基于本岗位的职责,其价值和贡献需体现为对团队结果负责,领导对团队和全员负责。
(三)具体岗位的评价标准的确定,需要经过该岗位绝大多数员工的认可。
(四)在试行的过程中,为了总结经验发现问题,评价者需要每周甚至每日追踪被评价者的完成情况,适当的时候专门面谈。
二、体系框架搭建和难点
双通道由职位通道和职级通道组成,通道内部可以晋升或者晋级,通道间也可以横向发展。
专业通道按照岗位特点划分为大的序列,每一序列又由多个具体岗位组成。具体执行上可以反向操作,先列出具体岗位,再合并同类项,形成几个大序列,比如职能序列、市场序列、技术序列等。每个序列都是基于同一评价逻辑。
一个岗位在双通道中的表述包括序列、专业级别和岗位贡献等级三部分。序列代表评价维度主要侧重的不同,岗位级别是员工的岗位价值贡献大小的度量,贡献等级则用来区分同一岗位级别中的杰出者、优秀者和平庸者。贡献等级根据岗位情况可划分1-3或1-5等等级或不设置,在一个完整评价周期内成绩优异即自动晋升。可用于解决岗位级别隐性天花板的问题。
不同岗位、甚至不同序列间岗位等级的对应关系是框架设计的难点。为了适应“赛马”策略,需要人力资源部门在事前按照岗位逻辑,确定大类,事中与一线负责人充分沟通,动态调整指导级别设置,并在事后做评估调整。确保不同岗位之间级别的晋升难度和价值贡献要求大致相等。
三、宣导和培训
由人力资源部组织培训,根据双通道的工作阶段,分为三类:
(一)围绕“三定”,针对各产业、部门和团队负责人做宣讲动员和指导培训。
(二)在试行初期,针对试行的业务条线和部门做宣讲和实施办法培训。
(三)在正式施行过程中,结合双通道体系,根据岗位层级划分,对每个层级的任职资格和能力要求,设计针对性地职业晋升培训课程。形成配套的职业培训体系,将岗位价值评价与培训相结合,达到人才产出和团队成长的目的。
四、试行和追踪
由人力资源部制定试行办法,包括评价的范围、周期、各主体职责、程序、操作办法、结果运用和反馈等。集团和产业人力资源部,及产业、业务条线和团队负责人共同追踪试行情况。

双通道战略进度安排

一、先期推进对象
正方交建先行先试,提供经验,其他产业积极参与不做硬性要求。
二、实施步骤
第一阶段
制定《实施纲要》,对工作委员会第一次会议做补充。
明确产业和各业务条线、团队一把手负责。交建全岗位同时推进,先评审通过先试行。试验、安全、财务三类岗位做引领,参加第一次评审。
确认具体岗位种类,序列和层级做初步划分。若前期划分感觉有困难,或走群众路线,待岗位晋级评价标准成型后,由人力资源统筹调整。正方交建人力资源部门制定双向通道机制建设的竞争性激励办法。
第二阶段
面向正方交建管理者开动员大会,统一认识,明确要点。阐明方式方法和要求。各工作小组完成各自负责的岗位晋级评价标准和分级标准的初稿。人力资源部组织员工对初稿进行反馈,意见汇总。
第三阶段
工作委员会召集会议,评审初稿和员工反馈意见。提出改进方向或者批准试行。
第四阶段
再次提交评审,形成后续工作的指导性意见。人力资源部拟定岗位评价实施办法,提交工作委员会评审,并就具体操作流程组织培训。
第五阶段
进入试行阶段,人力资源部和实施人负责跟踪。人力资源部面向全员进行培训。
第六阶段
人力资源部根据试行情况,拟定定级(晋升)试行办法,提交工作委员会评审。
第七阶段
人力部门根据定级试行办法组织第一次定级,并备案。人力资源部拟定薪酬方案,提交工作委员会评审。人力资源部根据试行结果,优化序列和岗位级别之间的对应关系。尝试双通道战略在正方交建各岗位全面推开。
第八阶段
正方交建产业、各业务条线和团队形成双通道试行情况报告,汇总至集团人力资源部。就岗位评价和定级实施办法、序列和专业级别优化调整、配套的培训体系建立等做系统梳理,初步建立完善的双通道体系。
第九阶段
讨论试行情况报告,并就双通道体系的全部实施办法进行评审,提出指导意见。启动全集团双通道体系的施行。

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