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实施末位淘汰 交建势在必行
新闻来源:《正方报》  作者:正方集团   发布时间:2018-05-10  

  引言:徐总在华为学习文章中指出,真正驱动华为三十年持续奋斗的内在源动力就是“求生的欲望”,只有不断把人置身于激烈的竞争当中,感受外部市场无情的冲击,人的爆发力、创造力才会激发出来,这也是一个组织、一个企业永葆活力、不断前进的真正动力。反观自身,我们的高层团队,我们的中基层骨干团队,常常是埋头苦干有余,经营意识不足;保守蜗居有余,开疆拓土不足。如何把握未来五年交建发展的历史机遇,焕发每一位交建同仁的事业激情与斗志,我认为,建立一种从外部市场竞争倒逼企业内部的“末位淘汰”机制,势在必行。

 

 

  徐总撰写的华为学习文章总结了华为十大管理亮点,分析华为成功经验的内在深层动因,并剖析对照了正方的优点和不足,进而提出了改变正方的核心思想与关键举措。我虽未去华为学习,但文章对华为、正方两个企业分析之精辟、透彻,我深表认同。在此,我结合交建的发展实际,就徐总提出的“干部末位淘汰机制”,谈几点我个人的看法,与大家共勉。

  一、实施“末位淘汰”机制的迫切意义

  (一)实施“末位淘汰”,是抓住机遇,加快发展,实现交建五年战略目标的需要。

  前几年,交建公司抓住交通基础大建设的良好契机,迎来企业的快速发展期,在分享喜悦的同时,我们应清醒地认识到:交建这轮发展总体上依靠少数骨干市场拓展和全员努力管理的结果,但由于并未发动全体员工深层次参与市场拓展和工程管理变革,目前进一步拓展市场受到一定限制,也并未实现工程质量、形象的实质性大提升,而大多数人的安于现状制更是制约了交建的进一步发展。交通基础大建设不可能一直延续,我们更要把握本轮交建基础大建设的历史机遇(这一次错过,以后没有机会,或者机会很少了)来提升管理,拓展更大的市场,打造更强的正方品牌,让交建实现更大的发展,做大做强,为今后到来的严冬准备更多的粮草,挺过市场困难期,做长寿企业。

  集团五年战略规划和集团下达的2018-2019年经营目标,都已明确交建通过“存量提升、增量创效和赋能增效”来实现。要实现此目标,我认为关键在于人,在于企业团队,尤其是企业骨干团队,更在于企业领导团队,要打破与根除企业干部任用按资排辈、完不成目标照样不降职不降薪等侵蚀企业活力的固有习惯。所以,我完全赞同徐总文中提出的“干部末位淘汰机制”的举措,更认为交建公司应带头建立这种竞争淘汰机制,并首先从领导团队即经营班子开始带头执行。

  (二)实施“末位淘汰”,是重新唤起正方交建人开拓进取、拼搏奋斗的创业激情的需要。

  正方交建公司改制18年,是交通企业中走向市场化比较早的企业,我们的员工也秉承着正方企业文化中朴实服从的优秀品质,班子作风团结统一、正直勤奋、敬业奉献,但有两个观念制约了今天正方交建公司的大发展。

  第一,市场开拓意识不足。市场化就意味着要有市场经营意识,现在社会已大步走向市场化,但交建公司仍然比较保守,交建的绝大部分员工尚缺少市场经营意识,总认为市场经营是领导的事,是经营部门的事,不清楚现在的市场经营是全方位经营。我们广大的一线管理人员和青年干部在承接业务上要有经营意识,在工程实际施工中更应注重经营意识,把工程项目作为一个平台,要很好地运用这个平台,在卓越完成该项目的同时熟悉人脉,了解市场,掌握信息,才能有机会承接更多的业务,企业才能获得更大的发展。

  第二,缺乏再创业的拼搏精神和豪情壮志。交建公司经过多年的培养熏陶,虽部分骨干人员有了较强的市场经营意识,但多数的青年干部仍缺乏拼搏市场的勇气。我们的氛围还是有点像国营企业,大部分人都喜欢蜗居在老家附近,不敢搏击市场参与市场竞争,没有挖掘自身潜力展露才华,未能到外地去拓展一片市场经营一片市场,企业和个人都将失去很多宝贵的发展机会。如此状态下,交建公司要进一步做大,非常难。

  从金华县交通工程公司成立开始计算,交建公司经过二十多年的奋斗,现已有一定规模,和一些企业相比,效益也不算差。相对集团其它产业而言,规模和效益也不错,有时难免会产生一种优越感,进而滋生保持现状、不思进取的懈怠,不再有当年创业奋斗的激情,企业内部也由此产生了安逸、混日子的现象,严重侵蚀了正方追求卓越的企业核心价值观。这种现象若不加以制止,让其自由蔓延,则交建危矣,更谈何发展壮大!

  因此,要迅速和彻底改变当前交建公司存在的上述两大问题,抓住机遇,实现跨越发展,实施“干部末位淘汰机制”势在必行。

  二、交建实施“末位淘汰”机制的关键步骤

  我希望,通过引进“末位淘汰”机制,要在交建内部:①建立一支适应市场、肩负使命、开拓进取的高层团队;②打造一支能吃苦、懂技术、敢拼市场、敢拓市场、善管理的年轻骨干团队;③真正形成“能者上、平者让、庸者下”的良性竞争氛围。

  第一步,从高层团队入手,实施经营班子“末位淘汰”。

  徐总说,2018年,正方管理关键词是“变”。变革大家都在说,都在喊,但是真变还是假变,关键在高层。

  交建公司2017年初对班子进行竞选调整,2017年年末开展中层评比竞选出的班子成员,评比的最后一名采用诫勉谈话等措施,虽未达到末位淘汰的要求,但已有了良好的开端。

  2018年,交建要正式建立高层团队“末位淘汰”制,以危机触发意识与行动的改变,以淘汰制激发企业组织活力,竞争选拔新生力量。唯有如此,才能最有效地激发交建整个团队的斗志,激发出交建团队应有的潜能,才能使交建的发展实现新的跨越,把交建的发展推向新的高峰。

  第二步,建立中层骨干岗位人才选拔标准和人才竞聘制度,营造公正合理的选人、用人环境,形成良好的内部竞争氛围。

  2018年初,交建公司开始实施“雄鹰人才”计划,建立项目经理能力和素质模型,并以此为标准对项目经理及其后备队伍进行针对性的选拔和培养。同时,公司也将陆续对符合条件的项目实施项目经理竞聘上岗机制,并逐步推广覆盖范围,最大限度激发骨干团队的生产力和创造力。

  第三步,建立公正合理的人才选拔标准与考评体系,逐步引入员工末位淘汰机制。

  交建公司要建立有效的员工淘汰机制,前提是我们交建公司必须要具备相应的条件。

  1、建立有效的绩效管理体系。绩效考核是一个完整的系统,对绩效长期落后的员工进行淘汰,对绩效优秀的员工加以奖励,是保持企业活力,留住优秀人才的重要途径,也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。

  2、建立健全的人才测评系统。我们应该清楚,员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系,企业在确定被淘汰员工时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过人才测评系统对员工能力进行评估和考察,进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因,并根据测评情况采取不同的措施。

  梁启超曾说:“物竞天择,优胜劣汰,苟不自新,何以获存?”对于一个企业团队而言,如果不实施“末位淘汰”,自己就会沦为“末位企业”被淘汰。“淘汰”有多种形式,如调岗、再培训、降职、降薪等,实在不行的淘汰出局。“末位淘汰”并非“末位死亡”,而是“末位离开”。“末位淘汰”可以唤起人们的危机意识,对被淘汰者来说,眼前可能失意,但长远看,这种淘汰又能使他们不断挑战自己的潜能,更好适应市场的生存法则。

 

 

 

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