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坚定管理变革,打造开放、专注、效率的新正方
新闻来源:《正方报》  作者:正方集团   发布时间:2018-09-03  

 

 

 

  “如果正方明天走向毁灭,将毁于何因?”

  这是年初高层战略讨论会上,集团董事长徐伟星向每一位与会者抛出的问题。恐怕谁也不曾想到,正是这个冷峻、突兀,却无比现实的问题,拉开了2018年正方管理大变革的序幕。

  从2月4日的集团年会暨企业文化发布,到多轮的高层战略研讨会,到集团与交建骨干团队赴深圳和雄安新区的学习考察,到头雁班120多天的正方双十观践行,到集团和交建领导团队的大调整,正方管理变革之风以前所未有的汹涌之势扑面而来。

  下一个五年,集团董事会为新一届领导班子定下了百亿收入、十亿基金和一家上市公司的三大目标。身逢大时代,身处大平台,瞄准三大目标,我们要变什么?我们应该怎么变?

  以史为鉴、面向未来。我认为,开放、专注、效率,是正方管理变革的三大关键词。

  开放   

       为什么要开放?

  身处剧变的时代,任何企业都不可能独善其身,都需要营造一个更为开放活跃的内外环境,封闭和僵化一定会被环境和时代淘汰。强大如诺基亚,战胜了同时代的所有对手,却在不知道做错了什么的情况下,被淘汰出局;曾经力压家乐福、沃尔玛,在中国零售界一路高歌猛进的大润发,一夜之间被阿里收编。

  如何开放?

  首先,对外要秉承“共融共生”的合作理念,善用资源,多方位构建外部资源对接管道,不求所有,但求所用。善用政策与舆论力量,构建多层次政府及行业资源管道;善用产业链资源及民企机制优势,构建本地化市场资源管道;善用资本和专业机构力量,构建金融资本管道;善用高校与科研资源,构建人才输送与技术研发管道。

  其次,对内要秉承“共创共享”的合作理念,打破组织边界,营造开放活跃的组织氛围。总部要深入一线,了解一线,真正为业务单位实现价值赋能;领导要破除官僚习气,不摆谱,任材使能而非以势压人;同事之间的沟通交流,要坦诚直接、直截了当。

  第三,对己要秉承“接受客观质疑不足”的思维观,打破思维边界,敢于自我否定,走出惯性舒适区,大胆接纳新鲜事物,勇于创新求变。   

       专注   

       为什么要专注?

  市场经济的本质,就是专业分工,看谁做到成本最优、效率最高、东西最好。企业战略的本质,就是细分垄断,看谁能够成为领域的第一,成为客户的首选。

  不专注,就没有战略竞争力。

  如何专注?

  首先,在业务上谋求领先优势和核心竞争力,这是产业之根本,发展之脊梁。其次,在岗位上倡导工匠精神,专业精神,是正方文化之精髓,市场致胜之利器。第三,在作风上务必学到精、抓到底。一定要在所属产业领域内形成具有市场领先地位和独特优势的专业化核心能力,不论交建、兴达、本家物业,还是金融投资,始终都要以专注作为第一要务。

  建筑产业。纵观国内建筑行业,央企沾了中国建筑业高速增长和国家政策的光,但大而不强,并没有形成真正能与国际同行匹敌的行业标杆,这也是中国建筑企业的致命伤,而这也正是中国民营建筑企业的机会所在。

  在我看来,中国建筑行业市场分化和洗牌的时代正在到来,企业要么变大,走到产业生态链的顶端,成为资源整合者;要么变强,在自己的领域内独树一帜,做到不可替代。正方的建筑产业,要发挥自身的比较优势,要认清我是谁,走精而强的战略集聚道路,打造在行业细分领域内具有领先优势和核心能力的路桥、市政建筑专业化品牌。

  房地产及后服务产业。在商业和消费市场有一种观点,认为现在是互联网经济时代,是平台模式的天下。拨开表象,我们可以发现:以互联网技术为依托的平台模式主要解决了两个问题:①砍掉产业链中间层,降低交易成本;②打通信息不对称渠道,赋予用户选择权,挤占传统市场份额。电商平台解决的是商品配置效率的问题,并没有解决供给效率,即“提供更好的东西”的问题,增长到一定阶段必然遇到瓶颈,到头来必然走向细分专注,这一点在市场上已经开始显现。

  新的平台模式,一定要解决不可替代的独特价值的问题,否则都将无法形成持续的竞争力。正方房地产后服务产业,同样要发挥自身的比较优势,认清我是谁,用“八心”的理念做物业和社区服务,形成有别于其他物业公司、社区平台,具备差异化独特优势的业务模式。否则,同质竞争,没有胜率。   

       效率   

       为什么要有效率?

  一个企业的成功,终究要反映在两个方面:第一,业务增长如何,规模如何,盈利如何?第二,组织效率如何,活力如何,后劲如何?一定阶段的高增长可以掩盖低效率问题,但时间长了,一定会后继乏力。因此,未来的正方,必须一手抓业务的战略性领先优势,一手抓组织的运营效率,二者缺一不可。

  一个组织如何才能有效率?

  动物界有个丛林法则,在生存的压力下,物竞天择,适者生存,如此才有进化。

  企业也是一样。大量的企业理论研究证明,任何一个企业组织都有生命周期,跨越周期下滑的拐点,进入下一轮成长周期的关键就是打破边界、化整为零、引入竞争与淘汰机制。

  因此,激活一个组织,让它保持持续生命力的方法就是“市场化”,要么把外部市场的压力传导到组织内部,要么在组织内部引入市场法则,让组织的每一个部门,每一个单元,每一个个体,都能感受到来自市场的生存压力。市场化包括两个方面:一是功能市场化,就是把原本是企业内部做的事情交给外部,交给市场,企业专注于做自己擅长的和更有价值的事,各种外包、分包模式,就是功能市场化。二是机制市场化,就是将市场化的交易机制引入到企业内部,也就是通常所说的“模拟市场化”。阿米巴模式、事业合伙人、内部创业计划都是机制市场化。从这个意义上说,组织变革的过程就是不断“市场化”的过程。

  不客气地说,现在的正方,活力严重不足,作风官僚、效率低下的现象也随处可见。因此,激发企业活力在当前的管理变革中尤为重要。

  激活组织活力以价值和效率为判断标尺。

  何谓价值?

  组织中的任何单元,上到集团总部,下到基层一线,都必须创造价值,否则,便无存在的意义。这种价值,可以是直接的经济价值,也可以是间接的无形价值。并且,绝大多数部门,都可以通过技术方法测算出直接的经济价值,换言之,管理可以计分,服务也可以收费,这是组织市场化的演进趋势,也是公司组织变革推行的方向。

  何谓效率?同样的事,用更少的时间做成,就是效率。

  提高效率从何入手?

  第一,组织与流程,小前端,大后台,实现短、平、快运行。一是要压缩组织层级,向业务一线分权,多“让一线听到炮火的人决策”。二是要建立集约化运营总部,在目前资金中心的基础上,逐步推行资源集采中心,共享服务中心。三是要优化业务流程,剔除无效审批,形式审批,缩短审批环节,落实审批责任。

  第二,机制,核心就是市场化。一是要推行内部市场化竞争与交易机制,搭建内部竞争平台,实施内部采购招标、内部项目竞标、业务单元之间内部结算,将符合条件的业务单元改制推向市场。二是要推行经营者股权激励计划和事业合伙人计划,实施经营者职务股激励。三是要推行岗位末位淘汰制。

  第三,信息化。一是要让系统倒逼行为,养成习惯,固化流程。二是要让流程透明运行,要让信息化系统之光照进流程的每一个角落,让“权”和“利”在阳光下运行。三是要让数据为业务赋能,让大数据为经营决策、成本控制、技术分析提供强大支持。

  管理大变革的号角已经吹响,让我们同心协力,以“成为具备实业、金融、投资相互赋能价值的生态链企业”的愿景为方向,以“存量提升、增量创效和赋能增效”的战略思路为指引,围绕五年战略三大目标,坚定决心实施管理变革,再造一个“文化上开放包容,战略上专注聚焦,组织上活力迸发”的新正方!

 

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